ほぼ週刊 MBA留学ノート : Archives [ 2011年08月 ]

以前からプライベートでもビジネス目的でも訪れてみたかった南米、ブラジル・アルゼンチン旅行からボストンに戻ってきました。

実際に行ってみて知ったこと、感じたことは数多くありますが、「人々の人間味・あたたかさ」がその一つ。ホテルやレストランといった観光客向けの場所だけでなく、一般のスーパーや商店、タクシードライバーも、地元の言葉が話せない旅行者が身振り手振りを交えて意思疎通するのに、おおらかに付き合ってくれました。

そんな9日ほどの南米滞在を終えた後、帰りの便はハリケーン「アイリーン」直撃でしたが、ブエノスアイレスの空港でこれまた親切なアルゼンチン人職員の手配で、行き先と航空会社を変更してワシントンDCに向かい、そこで一泊することに。そして、そこで待ってたのは、米国サービス業の「あの」仏頂面や、不親切、失礼な対応の数々。もちろん全員ではありませんが、そういう経験をする確率は日本の5～10倍といったところです(体感値)。

いちいち腹を立てていたらアメリカでは暮らしていけないので、代わりに考えていたのがモチベーションについて。米国サービス業従事者のダメな人たちは、そもそも良いサービスを提供しようと思っていない(モチベーションがない)ので、こういうことになってしまうという仮説。

世の中にはモチベーションについての様々な本や理論がありますが、私はこんな風に考えることがあります。

モチベーション ＝ インセンティブ(アメ) ＋ パニッシュメント(ムチ) ＋ モラル

足し算なので、右側の3要素の合計で一定のモチベーションレベルを達成すればOKとします。ビジネスでは、動いて欲しい人にこの3要素のどれによってモチベーションを獲得してもらうか考える必要があります。

おおざっぱに日米を比較すると、日本企業では社員のモラルが相対的に高いです。これは文化的なもの、つまり勤労の美徳や、周りの目を気にするといったところから来ているのでしょう。このため、明確なインセンティブ（報酬、昇進等）やパニッシュメント（減給、降格、クビ）がなくても、一定のパフォーマンスを発揮してくれます。日本サービス業の高いサービスレベルはこれで説明できそうです。

一方、米国サービス業。明らかにモラルに欠ける労働者の姿が目につきます。少し気を利かせれば相手が助かるのにやろうともしない、自分が悪いのに開き直る、なぜか態度がでかい等等（繰り返しですが、すごく感じの良い人もいます。「なんだ、こいつは」という人が多いという割合の話です）。このモラルを教育によって変えるという手もありますが、人の入れ替わりが激しい業種・企業においては容易ではありません。パニッシュメントも、例えば飲食業などは、元々の給与が低いことが多いので、下げる余地が少ない。そうすると、チップのようなアメ＝インセンティブでモチベーションを維持するしか、取りえる手段がありません。

日本人からするとチップの習慣は煩わしく感じることもあり、「チップなんて面倒なもの、無くなれば良いのに」という人もいますが、私は反対です。チップが無くなった瞬間、今でもXXXX<自主規制>なサービスレベルが底なしに低下する気がしてならないからです。

今回は日米サービス業を例に書きましたが、状況によって３要素をどのように組み合わせてモチベーションを形成するかは異なってきます。経営者や管理職（リーダー）は、それを考えて、実行に移すことが求められます。

おまけで、もう一つ等式を。

サービス実践力 ＝ スキル × モチベーション

つまり、モチベーションがあっても実行するスキルがなければアウトプットが出ない。当たり前ですが。昨日ワシントンDCの某米系航空会社受付の女性は、私のANAマイレージカードを見ながら「このANAって何ていう会社？スターアライアンス(内部)のカンパニーコードは何？」などと威圧的に客に聞いて来る時点で、両方が欠けているケースだと分かります。

ちなみに、この女性経由で預けた荷物は、（彼女のせいでないにせよ）キャンセル待ちで繰り上がって乗った飛行機に積み込まれておらず(「荷物もね！」って念を押したのに)、到着後に問い合わせたボストンの荷物係はもちろん一言も詫びずに「1時間後の便で来るから、その辺で待ってて」でした。

米国サービス業。。。効率性とか良いところもあるんですけどね。

※例えば下記の『熱狂する社員 企業競争力を決定するモチベーションの3要素』では、公平感・達成感・連帯感を3要素としているようですが、もっとシンプルで根本的な要素として、先にあげた等式をまず考慮するのが良いのではないかと思います。