ほぼ週刊 MBA留学ノート : Category [ 日本と世界 ]

日本企業のリーダー層、つまり経営陣やシニアマネージャー(部長級以上)は、欧米・アジアの企業と比較して所得が低いという調査結果が出ていた。その理由はいくつかあるが、その一つは人事制度に起因している。

多くの日本企業では、人事権は人事部が持っていて、部門の長ですら限られた人事権しか持っていない。例えば、部長が課長の働きに満足していないからクビ、とはなかなかできない。採用も然り。自分が気に入ったとしても、必ずしも採用できるわけではない。

そのためリーダーは与えられたメンバーで戦うことになる。良くも悪くも。リーダーが無能であっても、メンバーの優秀さでカバーされるのが良い方のケースだ。日本企業に勤めた人なら分かると思う。明確な戦略も指示もないし、マネジメントらしいこともしないにも関わらず、チームメンバーが自分たちで考えて行動して、それなりのアウトプットを出すことは珍しくない。

一方、海外企業はこうではない。リーダーは人事権を持っているので、自分の選んだメンバーでチームを組む。メンバーを自分で選べないのに責任は取れないと考える。優れたリーダーは優れたメンバーを集めて、成果を追求する。合理的である。だが、これはダメな方にも作用する。スティーブ・ジョブズの有名な発言にもあるように、Bクラスの人はB・Cクラスの人を連れてくる傾向がある。というか、基本的には優秀でないリーダーは自分より優秀な人を選ばないことが多く、優秀な人もそんな人のところで働くことは敬遠しがちだ。しかもこれは連鎖する。いまいちなDirectorは、もっといまいちなManagerを採用し、そのManagerはさらにいまいちなStaffを連れてくる。結果は言うまでもない。

このように、組織の力がリーダーの器に規定される傾向が日本企業よりずっと強い海外企業にとっては、リーダーの資質が業績に与える影響はより大きい。なので優秀なリーダー層の価値は高まり、報酬の水準が高くなるのは自然なことなのである。

日本企業がグローバル化するにあたって必ず海外で直面する、組織構造の選択という課題について、米国企業と日本企業を比較しつつ、考えを簡潔にまとめてみようと思う。対象としては大企業を意識している。

米国企業の組織はまさに積み木で作った巨大な構造物のようなイメージだ。様々な形をしたブロックを組み合わせて、求める形を作っていく。組織の長としての経営者の役割は、組織構造・レポートラインと、それが機能するようなインセンティブ設計を適切に設計し、よくできたレゴ作品のように強固な組織を作ることである。設計は慎重にしないといけない。ブロックには柔軟性がなく、設計ミスによってできた隙間を自然と埋めるような柔軟性はない。

一つ一つの積み木の形はJob Descriptionで規定されていて、企業と社員の間で明示的に合意される。積み木の形が先に決まっていて、それに合った人材を採用するという方式なので、人の入れ替えは比較的容易である。米国の雇用形態がAt-will Employmentと呼ばれる解雇自由な制度となっているのは、これとリンクしている。ま、そんなこともあって、社員が自分のボスに気を使う度合いが日本の比でないのは自然な成り行きである。だって嫌われたら、明日には席がないかもしれないんだから。



一方の日本企業の組織構造を端的に表現するのは、米国企業よりずっと難しい。日本の典型的大企業がHPに載せている組織図というのが必ずしも本質を表現していない、というのは、飲み屋での「うちの会社、毎年組織変更してるから、もうどうなってるのか分からないよね（でも仕事に大して影響ないように感じる）」なんていう会話が象徴している。社員個人レベルの話だと、Job Descriptionなんて、「何？それって美味しいの？」の世界である。

とはいえ、それが（問題を抱えつつも）機能しているのは、個々の社員がある程度自律的に仕事内容を規定・変更・調整するからである。「それは私の仕事じゃない」という発言は、本来はそうであったとしても、本人の信用を傷つける。末端の一社員であっても、部署全体、できれば会社全体を考えて、成すべきことを判断していくことが暗黙のうちに求められる。ユニクロの柳井氏が「全員経営」を掲げているのは、これの強みを明確に理解した上で強調する行為である。

話が少しそれるが、日本企業が新卒採用時に大学で身に付けた知識・スキルを問わずに、人間力()みたいなものでポテンシャル採用するのは、その後の仕事内容を明確に定義できないからである。

では、日本企業がグローバル化するにあたって、米国型か日本型のどちらが適しているか。（もちろん世の中には他の型もある）

僕は、言うまでもなく米国型だと思う。理由は単純。日本企業の微妙な組織の成り立ちを日本以外で育った人達が理解できるとは思えないし、また、流動的な人材市場にも不向きだからである。当たり前な話ですいません。

米国礼賛ではない。米国ビジネスパーソンの思考形式には、僕にとっては、合理的だとは思えるが、価値観として美学として共感できない要素が少なからず含まれている。こうはなりたくない、と感じるようなこともある。それは僕が日本企業組織における「考えるビジネスパーソン」に誇りのような感情を持っているからだ。

それでも(x2)、日本流の組織論というのは、少しテイストとして残すくらいで、あとは現地の人に受け入れられやすく、機能する方式を米国型をベースに考えるのが、多くの場合は最適解になる、というのが僕の現時点での考えだ。

カンボジア・ベトナムなど「新・新興国」進出　日本の中堅・中小 (12/26 日本経済新聞-Web版)

国内の中堅・中小企業が、カンボジアやバングラデシュなど「新・新興国」に生産拠点を築き始めた。中国やタイなどで人件費が上昇しており、新興国への進出メリットが薄れているためだ。豊富な労働力も魅力。インフラ整備などに課題を残しているが、進出企業は衣料品製造のような労働集約産業ばかりでなく、ＩＴ（情報技術）分野にも広がっている。

中国の賃金上昇に関するニュースを頻繁に見かけるようになってきました。上の記事にもある通り、年率20～30%で上昇し続けている労働者賃金は、依然として先進諸国より割安であるものの、他の後発の新興国と比べると割高感が出てきています。また、単純な賃金では先進国と比較して「割安」とはいえ、生産移管することによる物流コスト、輸送時間、技術流出、高い離職率、増加している労働争議などのデメリットの方が大きいと考えて、あえて日本やアメリカに生産を戻す企業も現れています。

中国経済は、近年大きく発展を遂げたものの、未だ先進国と比較すると未成熟であり、安い労働力というアドバンテージに頼らざるを得ない状態です。中国政府は、そのアドバンテージが失われる前に高付加価値産業の育成を急いでいます。

もう一つの課題は急速な高齢化です。

１年以上前にこのブログでも書きましたが、中国社会は現在、生産年齢人口の減少、そして急速な高齢化が始まる転換点にあります。これまで生産年齢人口比率の増加と言う形で、経済的に恩恵を受けていた一人っ子政策の歯車が逆回転し始めます。




これらの要因を考えると、「逆回転」が加速する前に、経済の高度化や資源の確保などを進め、先進国としての地盤を固めたいと中国政府が考え、そのように行動しているのは自然なことだと思います。中国にとって先進国入りのチャンスは永続的ではなく、今後10年～20年で勝負がつく一発勝負の可能性が高いのですから。

そして、忘れてはいけない政変リスク。インドIT企業Infosysのチェアマンが書いた本では、中国経済を整備されて車線数も多い高速道路、しかしこの先どこかにバンプ(隆起)があると表現しています。問題を数多く抱えながらも民主主義国家であるインドと、遠くない将来に大きな政治的変革を経験するであろう中国を比較した言い回しです。（多分に中国へのライバル心も含まれたトーンの本ですが）



どのような形で体制転換が起こるのか分かりませんが、国の政治・経済を根本から変革することになるので、一旦起こってしまえば、しばらく社会・経済は混乱期に入るはずです。これがいつ起こるか。早期に起これば、上記２つのタイムリミットまでに残された貴重な時間が社会の再構築に費やされてしまう可能性が高いです。

経済でいうブラック・スワン（ナタリー・ポートマンじゃない方）というのは、事前の予測が困難でインパクトの大きい事象のことを指しますが、中国の民主化(革命)はいつかは高い確率で起こると思われているので、ブラック・スワンですらありません。



日本企業は今年、東日本大震災やタイ洪水で甚大な被害を被りました。サプライチェーンが麻痺し、リスク分散の重要性が改めて認識されました。中国は巨大な市場です。しかし、多くの長期経済予測が示すような単純な成長シナリオに乗っかって事業プランを描くことは、非常に危ういように思えるのです（政変リスクは例外として除外されている）。

幸いアジアには他にも成長著しい国があります。日本企業の多くがアジアを成長のエンジンとして捉えることは必然だとしても、中国一辺倒を避け、リスク分散することの重要性はますます高まっているのではないでしょうか。

※たまに誤解されるので念のために書いておきますが、別に中国嫌いとかそういうのではありませんので、そこのところはご理解よろしくお願いします。

最近、思うところあってiモードに関する本を2冊読み返してみました。

松永真理氏の『iモード事件』がマーケター的視点からiモード開発(秘？)話を紹介する内容で、夏野剛氏の『iモード・ストラテジー』が戦略・理論面に焦点を当てたものとなっています。一番右の『ア・ラ・iモード』は未読ですが、参考までにリンク貼りました。

　　　　

iモードは紛れもなく、当時、世界の最先端をぶっちぎっていたサービスです。ハードウェアとサービスの高度な統合、ユーザ中心のデザイン思想、そして通信キャリア・端末メーカー・コンテンツプロバイダによるエコシステム。

まさに近年アップル（ジョブズ）が神のごとく褒め称えられてきて、ビジネススクールでも耳タコ的に出てくる概念の多くが、既にiモードによって成し遂げられていたことが分かります。そしてアップルがそれを徹底的に研究したことも。

しかしながら、NTTドコモによるiモードの世界展開は失敗に終わりました。車・家電・ゲーム以降で最も有力な日本発グローバルブランドになれる可能性があったと私は思っていますが、残念ながら現実にはならず、その座にはアップルがつくことになりました。

失敗の原因としていくつかの要素が挙げられていますが、業界構造の違いはその最たるものでした。通信キャリアが強く、キャリアが作ったエコシステムに端末メーカーやコンテンツプロバイダが乗っかる日本モデルとは異なり、海外では通信キャリアにそこまでの支配的な力はありません。海外展開で実績のないドコモにはそれを変えるような力は当然なく、かといってうまく適応することもできず、海外キャリアへの出資は巨額の赤字に変わりました。…無念。

時は変わって2011年。日本のコンビニエンスストアの海外進出が盛んに取り上げられるようになりました。元々が米国発で世界に店舗網を持つセブン-イレブンをはじめ、以前から海外進出に積極的で勢いのあるファミリーマート、それに続きローソンもインドネシアでの1万店舗化計画を打ち出すなど、飽和状態といわれる国内市場で限界を感じる大手コンビニが積極的に海外、特にアジア市場に成長を求めて進出しています。

ここでも成功の鍵の一つは、現地の業界構造とどう折り合いをつけるか、という点にあります。コンビニ本部、店舗、卸、メーカーの関係（エコシステム）は国によって異なります。コンビニ各社は、各国の商習慣や法律、そしてステークホルダーの力関係を理解し、自社のビジネスモデルの強みを消さないようにしつつも、現地に適応していく難しい舵取りを求められます。

それに成功すれば、iモードが成し遂げられなかったグローバルブランド化を、日本のコンビニが成し遂げられる日が来るのかもしれません。

１週間の西海岸滞在を終えて、ボストンに戻る飛行機の中でこの文章を書いています。今回訪れた企業は、デザインコンサルティングファームのIDEO、Apple、Google、Facebook、Twitter、Zappos.com(注：記事末)の6社。それぞれ社員の方にお話を伺いました。その他にもJTPAシリコンバレーカンファレンスへの出席、スタンフォード大訪問等、密度の高い日々でした。

これから数回にわたって、その経験を共有していく予定です。

まずはシリコンバレー(以下、SV。周辺地区含む)における「人材」について。

SVでは、とにかく人材が最も重要な資産として捉えられています。もちろんSV以外でも、日本でも、多くの会社が「わが社は人材を大切にしています」と公言しているのですが、そのレベル感や手段が大きく異なっているのを感じました。以下、ブレイクダウンしてみます。


[Apple本社前。あいにくの曇り。内部は撮影禁止でした。]

１．高い報酬

SVで働く日本人エンジニアの方々によると、エンジニアの給与は日本とは比較にならないくらい高いとのこと。このあたりは家賃など生活コストも高いのですが、それでも日本よりずっと良い暮らしができるようです。もちろん、その職を得るための競争が激しいのも事実ですが、デキるエンジニアには相応の報酬を払うという、当たり前といえば当たり前のことが、しっかりと行われています。

先日Googleが社員給与を一律10%引き上げたことが話題になりましたが、SVのエンジニア給与は上昇(高騰？)し続けています。ベンチャーならストックオプションも付与されます。優秀なエンジニアに適切な報酬を与えないと、近隣にある他社に引き抜かれる可能性が高いので、市場価値を直接的に反映した報酬体系になります。


[Palo Alto駅の通勤風景]

２．創造性・生産性を最大化するための労働環境

社員にいかに気持ちよく、創造的に働いてもらうかを意識して様々な工夫が凝らされています。

まず今回訪れた会社のほとんどにおいて、カフェテリアでの飲食が無料になっています。それ以外の場所でスナックや飲み物が置いてあり、自由にとることが可能です。

その他にも、ビリヤード台が置いてあったり、広い庭があったり(GoogleやFacebookはオフィスのことをキャンパスと呼ぶ)、オフィス内にスポーツジムがあったり、遊び道具が多数あったりと、仕事中のリフレッシュや他の社員とコミュニケーションを促す環境が、これでもかというくらい整えられています。


[Twitterのカフェテリア。例に漏れず飲食は無料です]

３．自由な服装

ほとんど何を着てもOKな会社が多い様子(特にエンジニア)。さすがに短パンやサンダルは見かけませんが、男性ならTシャツにジーンズあたりが標準的な格好です。スーツでネクタイを締めているような人はまず見かけません。いたら確実に浮きますが、「そうしたければどうぞ」という自由もあります。

少しずれますが、通勤に使った自転車をオフィス室内に駐輪できるのも標準的なようです。


[IDEOを案内してくれた社員の方と、有名なショッピングカート(後日、記事にします)]

４．オープンなオフィススペース

米国の典型的なオフィスというと、各社員に個室・半個室が与えられている場合が多いようですが、今回訪問した企業はほとんどがオープンなスペースに社員の机が並んでいる形式でした。社員間のコミュニケーションを重視した作りで、日本のオフィスとレイアウト上は似た感じになっています。

また、ソフトウェアエンジニアの多くが27インチくらいの大画面ディスプレイを使用していたのが印象的でした。


[オンライン靴(アパレル)販売Zappos.comのぶっ飛んでるオフィス風景。写真中央の淡いピンク色のボールの下がCEOトニー・シェイの座席]

５．経営陣との距離

このフラット感は経営陣も例外ではありません。今回、Facebookのオフィスを訪れた際には、マーク・ザッカ―バーグCEOは社員が働くフロアの中央にある透明ガラスに囲まれた会議室で机に腰掛けながらミーティングをしていて、少し後には入口近くの、他の社員と同じごく普通の机でPCに向かって仕事をしていました。Appleのスティーブ・ジョブズは社員で賑わう大食堂でトレーを持って昼食を運んでました。Zappos.comのCEOトニー・シェイは聖パトリックデーのオフィス内仮装行進に緑色の燕尾服で加わり、座席は一般社員の机が並ぶど真ん中にありました。Googleも、組織が大きくなってトップとの直接的なコミュニケーションがやり辛くなってきたものの、今でも金曜夕方にはトップと社員が集まってのカジュアルなミーティングがあり、直接対話する機会が保たれています。

トップの現場主義が、社員との距離を近く保っていて、会社の一体感を生み出しているように感じました。これは社員の満足度にも影響していると思われます。


[Googleオフィスにあるビーチバレーコート。早朝だったせいか無人]

このようにSVの企業は、優秀な人材を集め、その人材に付加価値の高い創造的な仕事をしてもらうための努力を惜しみなく行っています。そうする理由は主に２つあります。

まず、社員に心地良い環境を整備しないと、デキる人ほど簡単に他の職場に行ってしまうからです。SVの企業は資本集約的なビジネスモデルではないので、人材が命です。流動性の高い労働市場の中で優秀な人材をキープするのは、経営陣にとって至上命題なので、そのための支出（無料カフェテリア、卓球台、恐竜のモニュメント等)は合理的な判断なのです。

次に、SVでは、創造的なアウトプットはリラックスした環境から生まれるというコンセンサスがあることが挙げられると思います。先に述べてきたような空間的な遊びや、Googleの20%ルールに代表される時間的な遊びが、新しいものを生み出すためには必要だと多くの人が考えています。

以上のような、人材へのアプローチは、私が知っている日本企業の環境と大きく異なり、非常に印象的でした。では、どの部分を取り入れて行けば良いのでしょうか？あるいは、どうすれば取り入れることができるのでしょうか？

既に長文になってきたので、手短に書くと、私は労働市場の流動性が重要なキーだと考えています。SVでは人材が自由に動けます。また一方で、米国ではat will雇用と言って、基本的に企業は解雇を自由に行えます。このため、人材と企業の両者に良い意味での緊張感があり、人材を最大限に活かす経営に結び付いているように思えます。(対する日本企業は…以下省略)

また、「楽しく気持よく働くことが良い成果に結びつく」という発想を取り入れることは、個々の企業レベルでも始められることでしょう。長時間労働による生産性低下や、杓子定規で不合理なルールや過剰なテストによる無駄とスピード低下、実力に基づかない組織体系によるモチベーションの低下や不適切な判断。リラックスすることを無駄、遊んでいるとして、想像力の芽を積んでしまうこと。変えられることはあるはずです。

実際に企業を訪問し、社員の方にお話を伺うことで、これらを体感できたのは今回の視察旅行の大きな収穫でした。

(注)Zappos.comはサンフランシスコからラスベガス郊外にオフィスを移転しましたが、この記事ではざっくりSV企業に含めてしまっています。

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