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ビジネススクール教育のネットワーク外部性

2011年06月20日 13:53

先日の記事でも書きましたが、MBA1年目では数多くのグループワークが課されました。そこから感じたことをもう一つ。

度々書いているバブソンの特色である企業コンサルティングプログラム「BCAP」。企業コンサルをカリキュラムに取り入れているビジネススクールは珍しくない中で、BCAPが特徴的なのは、これがMBA1年目の最初から始まるからです。一般的には、1年目で学んだことを2年目のコンサルプログラムで実戦、という学校が多いです。

国籍も出身業界も違うMBAに入学したての若者5~6人が集まって、ビジネスについて議論するとどうなるか?なかなか話が噛み合わないのは想像に難くないと思います。「ビジネス」について語っているといっても、それぞれのメンバーの視点は全然違っているので、チームに自分の考えを的確に伝えるのが難しかったのです。

それが学期が始まり、会計・組織論・ファイナンス・法律・戦略論・マーケティング…と一通りの基礎科目を学びながら、同時に顧客とその業界の分析を行っていくにつれ、少しずつコミュニケーションは円滑になり、1年目が終わるころには、短時間でも以前よりずっと有益な議論を行えるようになっていました

その理由は、お互いのコミュニケーションスタイルに馴染んできたというのもありますが、私たちが「共通言語」を身に付けたという事が大きいと思っています。

共通言語というのは、具体的な知識と用語(会計におけるトップとボトム、マトリクス型組織、3C…)であり、ビジネスを眺める切り口=フレームワークの一揃いです。お互いがこれを共有しているという前提が1年をかけて形作られ、それが1ランク上の議論を可能にしてきました

つまり、ビジネススクールの効果は、それによって個々人の能力を向上させるだけでなく、他者(社員、取引先、交渉相手等)とのコミュニケーションを円滑にして、企業・社会全体としての生産性向上もあるということなのだと思います。言い換えると、MBAプログラムを通じて個人の能力が5から10に上がったとして、3人のチームの総合力は15から30ではなく、それ以上に向上するということです。

photo (1)
[大学近所の人気サンドイッチ店]

アメリカでは毎年15万人のMBAホルダーが生まれています。仮に単純に20年を掛けると、300万人のMBAホルダーがいることになります。(きちんと身についている人がどれだけいるかという話は置いておいて)これだけの人数が共通言語を身につけています。また、学位を前提としたMBAプログラム以外でも、各ビジネススクールではミドルマネジメント向け、経営層向けビジネス教育が盛んに行われています。

ネットワーク外部性というのは、そのネットワークに属する人数が多くなればなるほど、1人1人の便益が高まるという現象を指しています。電話や、ビジネス用アプリ(→マイクロソフトOffice)などがその例です。共通言語としてのMBAも、同じように米国の中堅~リーダー層のビジネスパーソンに、「前提が共有されているので、話が通じる、話が早い」という便益を与えているのだと思います。

一方、日本人でMBAを取得するのは国内・海外合わせて年間数千人です。共通言語を身に付ける手段は、必ずしもMBAのような集中的に時間とお金を投入する形でなくてもいいのですが、社内教育がOJT中心であることも影響して、社外・業界外、国際的にも通用するビジネス知識を何らかの形で体系的に学んでいる人はそれほど多くなさそうです。よって、ネットワーク外部性(効果)は、アメリカほど高くありません

何でもアメリカの真似をすればいいという訳ではないですが、ビジネスの知的インフラを整備することは、現代のグローバル化した知識社会において、ますます重要になってきていると思うのです。

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国際的で多様性のあるチームに推進力を与える方法

2011年05月31日 17:53

MBA1年目では少なからずグループワークの機会がありました。

まず何といってもBCAP(Babson Consulting Alliance Program)という、バブソンMBAで特徴的な1年目を通じて行う企業コンサルティング。大学が選定する5~6名の固定メンバーに個室を与えられて、1年間濃密な関係を持ちます。次に、スタディグループと呼ばれる、これも大学が勝手に選んだ6名程度のメンバーによるチームで、授業のグループ課題やプレゼンはこの単位で行うことが多いです。これは半年でシャッフル。また、課外活動のグループもありました。私の場合はアジアビジネスのクラブに所属。

大学が数多くグループワークを課すのは、それがビジネスを成功させるために重要である一方、学生にとって負担になるのを知っているからです。一人でやる作業と違った能力が要求され、多くの場合ストレスになります。バックグラウンドが近かったり性格の合う、自分の心地良い仲間ではなく、コミュニケーションが難しい相手の場合は特にそうです。だから、大学は国籍も経歴も異なる様々なチームを強制的に組ませ、「快適な領域(Comfort Zone)」から学生を追い出し、困難の中で成長の機会を与えようとします(Stretch)

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[チーム作りの一環としてゲームをやったりしました]

実際、MBA1年目を終えて、いくつもの学びがありました。

その1つは、チームの推進力をいかにして得るか、という点についてです。

まず、多国籍チームをいくつか経験して、日本でチームプレーをするときに、いかに「義務感」の助けを受けていたかを実感しました。(もちろん個人差も多々ありますが、以下、あえて一般化すると)日本でチームを組むと、なんとなく進めて行っても、最低限のレベルで前に進むことはそれほど難しくなかった記憶があります。それはメンバーに「いまいち乗り気じゃないけど、とりあえず波風を立てないために、これくらいはやっておこう」という意識が強いからだと思われます。チームメンバーに迷惑をかけてはいけない、という気持ちもあります。

一方、世界中から集まった多様なチームでは、そうはいきません。取り組むメリットをメンバーが感じていなければ、アウトプットをきちんと出さないどころか、打ち合わせに集まらない、メールに返事しない等々は頻繁に起こります(繰り返しですが全員ではないです)。無償で勤労の精神を発揮するなんていうのは、日本のガラパゴス価値観だと気付かされます。ということで、モラル・義務感に頼るマネジメントは通用しません。

ではルールを定めてみたらどうか?実際に、BCAPでは、もう一人のリーダー的メンバーと協力して運営ルールを作り、全員でサインしました。明確な役割分担、打合せのルール(遅刻・ドタキャン厳禁、アジェンダ・議事録送付など)、罰則(昼食奢り等)を設け、チームの個室に貼りました。

これでチーム運営は好転したか?…最初はやや良くなりましたが、すぐに形骸化してしまいました。なぜか?

結局のところ、いくらルールなんて作っても、よほど痛みのある罰則がない限り、怒涛のように押し寄せる授業とインターン獲得面接の合間に、時間を割いてきっちり役割を果たそうとする人はむしろ少数派なのです。

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[BCAPルームでプレゼンのスライドを検討]

最後に行き着いたのは、モチベーションでした。進んでやりたくなる環境を整えることでしか、プロジェクトを動かすことはできないと考えるようになりました。

少し話が横にそれますが、実際のビジネスでは金銭的なインセンティブ(報酬・ビジネス上の利益・クビ等)によって人が動くことは多いです。しかし、そういった状況においても、高いレベルのアウトプットを出すにはモチベーションが重要になってきます。MBAのグループワークはしょせんママゴトと言うこともできますが、金銭的なインセンティブや上下関係なしに人を動かす必要があるので、ある意味、実際のビジネス以上にモチベーションが重要になってきます

本題に戻ります。では、モチベーションは何によってもたらされるか?

一つはゴールからです。つまり、プロジェクトが成功した時に得られるもの、逆に失敗した時のダメージを明確にして、成功に向かって頑張ろうという気持ちになるというものです。例えば、BCAPで頑張れば良い成績を取ることは就職に有利になるかもしれないし、顧客企業の担当者に気に入られてインターンのポジションが獲得できるかもしれない、というような話。実際のビジネスでもそうですが、リーダーはこれをメンバーに提示することが大事です。

私の感覚では、日本であれば、これでチームがけっこう動くのですが、留学中のチームではこれも長続きしないことが往々にしてありました。要はメンバーが日本人ほど粘り強くないんですね。先の目標に向かって、今からこつこつやろうとするタイプが少ない。

そこで重要になってくるのが、プロセスから来るモチベーション、と私が勝手に呼んでいるものです。平たく言うと、そのプロジェクトが楽しい、チームでいることが楽しいからやる気になる気持ちです。これが日々のチーム運営に必要な推進力を与えてくれます

先日ブログにシリコンバレーで企業訪問したことを書きましたが、どの企業も、社員が気持ち良く働ける環境を作ることを重視していました。つまらないルールは極力少なくし、食事や運動、気分転換の場を提供し、活躍した社員には相応の報酬で報います。顧客満足と共に、従業員満足を追求して好業績を続けているZappos.comはその最たる企業です。

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[Zappos本社にて。一目でレイカーズファンと分かる社員の机]

正直なところ、私はこの部分を重視するタイプではありませんでした。日本で、ある程度プロフェッショナルな組織で仕事をしていると、「楽しいとか関係なく、プロ意識を持って取り組んで当然」という意識になりがちでしたし、それでもある程度まわっていました。

しかし、今ではチームをリードしていく時には、プロセスから来るモチベーションを高いレベルで保つように意識すべしという考え方が強くなりました。国際的で多様なチームであれば、なおさらです。楽しんでアウトプットを出せる環境作り。良い意見には多少大げさでも「Great idea!」と盛り上げ、ミーティングルームにはお菓子と飲み物を欠かさず、真剣な議論の中にもユーモアを交えるように心掛けています。なんだか単なるアメリカかぶれみたいですが、表面的に真似ているのではなく、こういう風に考えた結果なのです。もう少し堅いものだと、進捗管理を可視化して、前進していることを実感しやすくする等の工夫もありますね。

もちろん日本国内で比較的同質的なチームをリードする場合でも、モチベーションが高いのはプラスに働きますし、柔軟な発想が求められるクリエイティブな仕事であれば、より一層大事なのだと思います。

長くなりましたが、以上がMBAのグループワークでの学びその1でした。他の点については、また書こうと思います。

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1年目の最終学期(Module 4)

2011年04月16日 13:02

バブソン大学MBAの1年目4モジュールは、ビジネスの流れ、つまり<創造~機会の評価~構築~成長/再活性化>の順番に沿って構成されているのですが、とうとう最後のモジュールに入りました。

Module 1 Creative Management in Dynamic Organizations
Module 2 Assessing Business Opportunity
Module 3 Designing & Managing the Delivery System
Module 4 Growing & Renewing Businesses←今ここ

Module4は最も短い1ヵ月強で、授業も3科目だけの短期集中型です。今学期の授業は、「国際ビジネス」「マクロ経済」「Entrepreneurial Renewal(ER)」です。最後のERがModule4を代表しており、企業が成長して異なるステージに入ると共にどういった変化が訪れ、どう対応すべきかということを起業家出身の教授から学ぶ授業です。

Module3が事業の実施段階ということで、オペレーションやコスト分析、マーケティング計画といった具体的な内容が多かったのと一転して、Module4は柔らかく、答えのない内容が多くなっています。

個人的には今の教授陣が肌に合っていて面白いので、1年目の最後までしっかり学びたいと思います。

新学期(Module 3)の授業

2011年01月11日 08:21

来週からModule 3(第3学期)が始まります。それに先立って、授業の内容を(ほぼ100%自分のために)簡単にまとめてみました。興味のない方はごめんなさい、また面白い内容の時にお立ち寄りください m(_ _)m

バブソン大学MBAの1年目4モジュールは、ビジネスの流れ、つまり<創造~機会の評価~構築~成長/再活性化>の順番に沿って構成されています。

Module 1 Creative Management in Dynamic Organizations
Module 2 Assessing Business Opportunity
Module 3 Designing & Managing the Delivery System←今ここ
Module 4 Growing & Renewing Businesses

Module 3はビジネスプロセス構築の実務的スキルを学ぶのが中心の期間になっているようです。ひょっとすると物凄くエキサイティングな内容ではないかもしれませんが、個人的には、このあたりをしっかり押さえておくのも重要だと思っているので、特に不満はありません。


Designing Marketing Systems (DMS) 全13回
前学期の基礎的なマーケティングを発展させ、実際に良いマーケティング計画を立てられるようになるのが目標。マーケティングは実務未経験分野で、まだしっくりきていないので、力を入れたい。
担当教授:Robert Eng 中国のビジネススクールでも教鞭を取る。TECH MARKというビジネスシミュレーション研修の開発者

Organizational Design & Process (ODP) 全13回
組織論。ケース主体。明確な答えがない問題が多そうな予感がするので、曖昧な議論をして終わり、とならないように気を付けたい。
担当教授:Karen Hebert-Maccaro 金融業界からバブソン大に入って運営にも関わる。

Technology & Operations Management (TOM) 全17回
オペレーションの授業。シラバスからケース重視の予感。前学期の反省として、ケース重視でも理論を疎かにしないよう意識する。
担当教授:Paul Mulligan 民間企業でシステム開発とオペレーションの経験が長い。元Fidelty InvestmentsのDirector。

Strategic Cost Systems (SCS) 全15回
コスト分析に関する授業。ABC分析、ABM、SCM等をやるらしい。未経験分野。
担当教授:William Lawler 財務面からオペレーション・マネジメントの意思決定を支援することに焦点

Finance (FIN) 全11回
前学期のファイナンスの延長と思われる。前の教授の考え方がしっくりこなかったので、今回の教授で違いの有無を確認したい。
担当教授:Michael A. Goldstein NASDAQ、NYSE、SEC、ポーランド民営化等の経験。メリルリンチ時代には日本担当も。

Information Systems for Managers (ISM) 全13回
経営者・マネージャーとして必要なIT関連の知識を広く浅く学ぶ内容。僕は飯のタネの分野なので、新しい知識は少ないと思われる。質の高いクラス貢献を心掛けたい。
担当教授:Salvatore Parise IBM出身。ソーシャルメディアやナレッジマネジメント方面が専門。


担当教授について一言書いたのは、バックグラウンドをある程度知っておくと、授業で「なぜこの教授はこういう捉え方をするのか?」「なぜここを強調するのか?」という疑問が湧いた時に、理解を助けてくれるんじゃないかと先学期に感じたからです。(そんなことは常識だろう、と言われそうですが)

また、1学年は3クラスに分けられているのですが、Module 3から新クラスになります。そろそろ同じクラスメイトとの議論に飽きてきたところでもあったので、新しいメンバーでの議論やグループワークが楽しみです。

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MBAに必修科目は必要か?

2010年12月18日 23:11

本題に入る前に、少し近況報告を。先週に期末試験、そして昨日BCAPというコンサルプロジェクトのフェーズ1(と勝手に呼んでいる部分)が終わり、約1か月の冬休みに入りました。夏の渡米以来、一気に走り抜けた感じなので、ここで少しギアチェンジして、これまでとは少し違うことに取り組む期間にしようと思っています。

さて、今回はタイトル通り、MBAにおける必修科目の是非について感じていることを書きます。

バブソン大学2年制MBAの最初の1年間は全て必修科目で、選択の余地はありません。一方で、大学によっては必修科目がなく、全て選択科目のところもあります。そして、その両者の間に位置する大学があります。一体、どれが最適なのでしょうか?

他のMBAプログラムで学んだことがない私は、残念ながらこの問いに直接答えることはできませんので、「必修科目が多い」のプログラムの長所と短所をまとめてみました。結論から言うと、必修科目はある程度あった方が良いと感じています。

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■長所
1.カリキュラム上、授業間の連携が可能になり、授業の質が上がる

これはModule2(第2学期)で感動した部分。戦略論、マーケティング、ファイナンス、ミクロ経済、データ分析の授業内容が有機的に関連付けられていて、学生の深い理解を促すようになっています。

例えば、「価格」を取っても、戦略上のポジショニングにおける価格、市場のセグメンテーションにおける価格、製品属性モデルにおける価格、回帰分析から求める想定価格モデルなど様々な側面があります。バブソンのカリキュラムは個々の科目での学習内容だけでなく、モジュールやプログラム全体を通した学習を意識して構成されています。さらに、各科目の担当教授は、他の授業でいつ頃、何を教えているかを把握しており、それを踏まえて授業を進めていきます。このお蔭で、「価格」という要素についてだけでも、様々な知識を関連付けながら学ぶことでより深く、多面的な理解が得ることができました。これが非常に効果的で素晴らしいと思った点です。

このような構成は、全学生が同じ授業を同じタイミングで履修していることが前提になるので、全科目必修の長所と言えるでしょう。また、授業間の連携に加えて、通期で計画的なカリキュラムを組める利点もあります。バブソンの場合は1年間のカリキュラムが企業の成長プロセスを意識した順序になっています。

2.全学生が最低限の知識・スキルレベルを身につけるので、議論の土台ができる

これは特にコンサルティングプロジェクトをやっていて感じたのですが、全員がビジネス全般について同じ内容を学んでいることを前提にできるので、そこで詰まらずに議論を先に進めることができます。共通のフレームワークや専門用語を迷わず使えますし、「これは○○社のケーススタディと同じ構図じゃない?」というような言い方もできます。

ビジネススクールに入学してくる人のバックグラウンド(学部時代の専攻、職務経歴)は様々で、特に平均職歴が5年だと、学生の多くはかなり偏った知識しか持っていないことが多いです。そもそも、元スポーツ選手やアーティスト、軍隊の人までいるのですから、入学時点ではビジネスをやっていたことすら前提にできません。

そういう状況ですから、まず全員が一定レベルの知識を持っている状態にすることで、その先の授業や議論の質を上げる効果があります。

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■短所
1.特化して学びたい分野にかけられる時間が制限される

必修科目がない、あるいは少ない大学では、各々の学生が興味のある分野に集中して取り組めます。一方、必修が多い場合は、その逆となってしまいます。

私の学年でも、一部の学生から「アントレに興味があって入学したのに、1年が必修のみな上にワークロードが重いので、本来の目的が果たせていないの」という声も挙がっていました。

2.既に十分知識のある分野の授業も取る必要があり、時間の無駄になることがある

現役の弁護士がビジネスローの基礎を、CPAが複式簿記から、金融出身者がファイナンスの初歩を学ぶというようなことが起こってしまいます。私はCPAのパターンで、会計の授業はしばらく使っていない知識を引っ張り出すくらいの価値しかなく、投資対効果の低い時間になってしまいました。

■まとめ
今のところ、私にとっては長所の方が勝っています。あまり専門的な分野に入り込めていないのも事実ですが、それでも今後の授業の質を高めるための投資期間として納得できています。

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