ほぼ週刊 MBA留学ノート : Category [ MBA：一般 ]

前回のブログでは、バブソンが学力(お勉強力)的に幅広い人材を取っている、ということを書きました。今回はもう少しその続きを書こうと思います。※先に書きますが、学力はある人の能力の一要素であって、それ以上でもそれ以下でもないという考え方がベースですので、そこをご理解の上で読んでください。



このグラフの、バブソンの下にあるWharton～INSEADの数校は、グラフの右側に短めの線を持ってます。つまり学力が高い人材が揃っているということです。その多くが(超)有名高校・大学を卒業しています。仮にこういう人達を「エリート人材」と呼びます。

一方でバブソンはエリート人材もいますが、その割合は多くありません。実感としても、純粋な学力という意味では、かなり優秀な人から、正直「大丈夫？」という人までいます。

ではこの二種類それぞれの環境で学ぶことの意味合いを考えてみましょう。

まず前提として、職歴や国籍、性別という意味では、どちらの環境もかなり多様性があると考えてください。このグラフで挙げた大学においても、これは当てはまります。

エリート人材多数型（ランキング上位校）

メリットとして、学生の地頭が平均して良いので、授業やグループワークの質が高水準に保たれやすいということが挙げられます。一般に米国人が苦手と言われるファイナンスやオペレーション、統計といった数字を多用する科目でも、必修の授業で突っ込んだ内容まで踏み込めます。また、所謂エリートコースを歩んできている人が多いので、社会的に影響力のある人脈を持っている確率が高いです。もう一生出会えないかもというくらいの、超優秀な人材と出会える可能性が高いというのも魅力です。

雑多型（例：バブソン）

上記の逆で、授業においては各自の学力にかなり差があるので、質的に安定させるのが難しいです。数字を扱う科目となると、かなり苦手な学生もいるので、大学としても必修科目の難易度をある程度に抑えざるを得ないでしょう。また、グループワークでもメンバーの能力差が大きいので、分担作業をしてもアウトプットにかなり差が出て微妙な雰囲気になったりしがちです。

一方で雑多型の強みは、多くのベンチャー企業やいわゆる事業会社の組織に近いことです。これが今日のポイントです。

米国の一部のエリートベンチャーを除き、ベンチャー企業では、最初からエリート的な人材ばかりが揃うことは稀です。起業家や経営陣は、多様な学力を持った人材と共に、事業を行なっていくことになります。多くの事業会社も、高学歴社員だけで構成されていることはありません。

米国MBAに入学してくる人の中には、コンサルティングファームや投資銀行・PE、弁護士事務所といったキャリアを経ている人が少なからずいます。こういう経歴の人が、MBA卒業後に起業や就職でベンチャー企業で働くことになったり、事業会社に転職したときに、かなりの人が大きな違いを感じます。私もMBA前ではありますが、実際に経験しました。

その違いは、コンサル・投資銀行・PEのような、エリート人材という意味で均質な集団と、様々な学力の人材からなる集団の差から来ています。前者で成功したキャリアを歩んできた人も、後者で働くことになれば、違った能力が要求されます。それに適応できる人もいれば、できずに失敗してしまう人もいます。

バブソンのような雑多型の環境に入ることは、これに前もって適応を開始することができるというメリットがあります。逆に、エリート人材多数型に入った場合、元々そういう人材プールの中でのみキャリアを歩んできた人は、その特性、つまり学力多様性への不慣れさが、大学の世界的なネームバリューも手伝って、余計に強化されてしまうリスクがあります。

受験生の方は、MBA選びの際にこういった視点も考えてみてはいかがでしょうか？

最近、日本人留学生同士で話していて、ある一年生(入学後半年)からこんな感想がありました。「留学してから自分の思考レベルが低くなってることに、日本に一時帰国して日本語で会話していて気が付いた」。

私も思い当たる節があります。つまり、どこかで読んだ例えに従って、人間の頭脳をコンピュータに例えると、こういうことです。私たちの頭には有限のメモリ領域があって、そこで言語を処理しつつ、思考を行っています（正確に言うと処理するのはCPUですが）。英語が得意でない場合、このメモリ領域の多く、例えば8割を言語処理にとられてしまい、残りの2割しか思考に使うことができません。これは母国語である日本語で100%近くを思考に使えるのとは大違いです。また、思考した内容をアウトプットする際にも、細かいニュアンスを伝えることができないので、どうしても議論が大雑把になってしまいがちです。



多くの純ドメ留学生は、本人が自覚しているかどうかは別として、この状態に陥いってしまうのではないでしょうか。そしてこれが続くと、いつの間にか思考レベルが低い状態が常態化してしまいます。はい、私も身に覚えがあります。

少し話が変わるのですが、こんな意見があります。「英語がそれほど上手くなくても、考え方がしっかりしていれば、国際的なビジネスの場でも通用する」。確かに一理ありますし、今さら英語がネイティブレベルになることがない純ドメMBA留学生にとっては、現実問題としてある程度、自分の英語力の不完全さと折り合いをつけなければいけないのも事実です。

しかし、この考え方には危険な落とし穴があって、それは「英語力のハンデ」と「思考能力」を切り離して考えているところです。最初に書いたように、英語力が不完全だと、商談や会議の場で母国語を使う時と同じ思考レベルを維持するのは至難の業です。なので不十分な英語力を安易に容認するのは、ナイーブすぎるように思えます。現実には、思考するために英語力が必要になるのです。（実際、そういう意見を発する方は、外国語環境で揉まれた経験が少ない方か、"データが語ってくれる"タイプの研究をされている方が多いような気がします）

では我々純ドメ日本人としてできる事には何があるでしょうか。私が思いつくのは、(1)愚直に英語力を鍛えてメモリ占有率を下げる、(2)事前準備を十分にして思考を効率化、(3)言語処理と思考のバランスを自分なりに制御する訓練をする、あたりです。(3)はもう少し具体的に言うと、英語での議論中に(数秒でも)少し間を置くことで、言語処理のメモリ占有レベルを一時的に下げて、一気に思考回路を回してから意見を発する等の工夫です。

留学して(頑張れば)得られる「英語力」には、そのような「思考力をなるべく落とさない自分なりの英語運用スタイル」も含まれているのだと、先の会話を通じて感じたというお話でした。

MBAプログラムでは大量の課題と授業、グループワークがあります。それを聞いた受験生の方などから「忙しくて寝る時間もないと聞きますが、どうですか？」と質問されることがあります。

なんとなく「全然寝る暇がなくて毎日徹夜です」みたいな回答を期待されているような気配を感じる時もあるのですが、私はそんなことは気にせず、というか、むしろ「平均すれば７時間くらいは寝てます」と答えてます（性格悪い？）。これは本当で、今も忙しくないわけではないですが、それでも意識してそれくらい寝るようにしています。

サボってるんじゃないかと思われる方もいるかもしれませんが、短時間睡眠時の集中力低下を考えると、その方が中長期の生産性が高いと信じているからです。ホントに。

実際、随分前にハーバード・ビジネス・レビューに載っていた論文「睡眠不足～生産性キラー～」でも、以下のような研究結果が紹介されています。（英語。読むには無料登録が必要かも）

毎晩最低８時間の睡眠を取っていれば、１日中集中力を保てます。それ以下だと、脳の機能は阻害され始めます。

睡眠時間が平均４時間という日が４～５日続くと、認知能力は２４時間起き続けているのと同じくらい低くなります。これは酒酔い状態と同じです。

睡眠不足で授業や仕事に行ったり運転したりするというのは、酒を飲んで同じことをしているのと似たようなものということです。

つまり、「毎日４，５時間しか寝ていないよ～」なんてことを頻繁に言っている学生やビジネスマンは、①計画的にアウトプットを最大化するという考えがない、②睡眠不足＝低パフォーマンスが常態化して、それに気付かなくなってしまっている、③多忙な自分に酔っている、④実際には寝てるけど自分アピールしたい、のどれかだと思います。ときどき「米国一流大学の学生は４時間睡眠で勉強していて凄い！」みたいな記事があったりしますが、これは④の派生型ですね。

ナポレオンや明石家さんまのような先天的なショート・スリーパーといわれる方も世の中にはいるようですが、私を含む大多数の睡眠凡人は、既に証明されている睡眠不足の弊害を真摯に受け止めて、ちゃんと寝るのが良いということでしょう。

自分が人をマネジメントする立場になった時も同様。そういえば、かつて所属していた部の部長が、深夜のタクシー帰りが常態化した職場を変革するために、部内で「深夜残業は自己満足じゃないの？」キャンペーンを張った際に、同じような研究結果を引用して、壁に張り出していました。

もちろん、どうしても明日までに終わらせなければならない事が時々あるように、実際の生活や仕事には波があるので毎日とはいきません。私もそういう短期の踏ん張りは否定しませんが、それは中長期的には確実にマイナスということは意識しておきたいです。

あと、おまけですが、８時間くらいぐっすり寝ると、ジャパニーズ・ビジネスマンの哀しい習性で「あ、こんなに寝ちゃったよ！」と意味不明な罪悪感が湧いてきて、それが一日の生産性アップに貢献するというのもあるかも…。

（参考）上記の論文を日本語で分かりやすくまとめてくれているサイト（上の引用部分もこちらから）　→　睡眠不足は企業リスクである

４月から準備してきた「アジアxアントレ」をテーマにしたビジネスカンファレンスを、多くの方々のご協力のおかげで先月無事に開催することができました。自分としては合格点を出せる内容だったと感じていますし、準備する過程で得られるものも多かったので、大変でしたが非常に満足度の高い経験となりました。そして、この後いろいろ書くのですが、チームメンバーと共に苦労しながら一つのモノ作りが出来たのは、良い思い出になりました。

カンファレンスの準備チームは主要メンバー8名で、日本・中国・台湾・韓国・タイ人留学生とアジア系米国人からなる多国籍チーム。私は、言いだしっぺ兼共同委員長(Co-Chair)という立場でした。8人が準備委員会を組織して、その共同委員長を、私と中国人同級生がつとめるという建てつけです（実際にはこの同級生がインターンその他で多忙になったことから担当部門に専念することになり、途中から事実上の「委員長ひとり」状態になった）。終盤はこれに加えてアジアビジネスクラブのメンバーや、他クラブ、学部生等も準備を手伝ってくれました。



ということで、日本語で書くと特にエラそうでアレなのですが、リーダーシップという観点で感想を書いてみます。ここでのリーダー(シップ)とは、メンバーとの上下関係ではなく、一つの役割として捉えてください。

カンファレンス準備の序盤～中盤の過程は、様々なMBAで開催されているイベントで発生していると思われるテンプレに沿った軌跡を描きました。つまり、こういうことです。

ステップ１．チームを組織し、行動開始。皆、職務経験も積んだMBAの学生なので、メンバーの自主性を活かした運営を試みる。その方が創造的だし、生産的なはず！

ステップ２．各所でスケジュール遅延が発生。MBA学生は忙しい。授業に予習、インターンにネットワーキング(という名のxxx)。イベント準備を後回しにする理由には事欠かない。それでも同級生なんだから、あれこれ細かく指図するのもちょっとね…。

ステップ３．いくつかのパートで順調に状況悪化。イベントの質の低下や開催自体を危うくしかねない深刻な遅延に。それが他の部門の進捗にも目に見えて影響し始める。そういう時に限って、担当者は危機感を感じてなかったりする(大事なメールの返事を待ってると、タイミング良く本人がFBに週末旅行の写真をUP！とか)。進捗を見える化するも、結局きちんと更新するのは遅延していない部門の人だったり。

実際のところ、私としてはこの状況は想定の範囲内ではありました。というのは、今回のカンファレンスでは自分なりに実験をしてみて、うまくいかなければ方向転換しようと考えていたからです。

私は日本ではシステム開発やサービス開発のプロジェクトをやっていたのですが、大企業のミッションクリティカルで期限もはっきりしているビジネスだったので、どうしても安全第一に堅く運営する方を選ぶ必要がありました。その結果、自分のスタイルも管理型という認識がありました。

一方、アメリカ、特にアントレを重視するMBAに留学して、より柔軟なプロセスで（マネージというより）ファシリテートしながらゴールに向かうスタイルも身に付けたいと考えていました。また多様なバックグランドを持つチームではこの方が適しているはずだという思いもありました。ということで、この機会を使って、自分としては不慣れなスタイルを試していました。以前にも書きましたが、MBAは所詮ままごとでもあるので、その守られたリスクの無い環境でチャレンジしていたということです。



とはいえ、今回のカンファレンスには1万ドルを超える予算も、多忙な中、登壇を決めてくれたスピーカーやパネリストの方々もいるので、当然ながら「ままごとなので失敗しました」という訳にもいきません。9月に入ってしばらくしてステップ３の状態だったので、残念ながら実験は一部中止してプランBに切り替えました。まず、順調に進んでいた部門(マーケティング等)はそのままのびのびと動いてもらうことにして、私は障害物を取り除くことに集中。一方、やばい部門については、私が積極的に介入する方針に変更。一部を肩代わりしたり、比較的余裕のあるメンバーをヘルプにアサインしたり、夜中０時以降までマンツーマンで進捗と行動計画確認の打合せをしたり。結構、力技も使いました。あと、手薄な部門に頼れる助っ人をスカウト。

結果、手前味噌風味で恐縮なのですが、メンバーの終盤の奮闘もあり、割と良いカンファレンスになったと思います。もちろん第１回ということもあり、まだまだ改善の余地は沢山あるのですが、スピーカーや参加者の方々から好意的なフィードバックを頂くことができました。



ということで、教訓めいたものをいくつか。

まず、自主性を重視したチーム運営の失敗について。もちろん私の力不足もあるのですが、それだけではないと感じています。私の現時点での意見は、「ファシリテート、インスパイアだけで前に進む組織は理想的ではあるが、現実的にはまれ。実現するためには、①最初から能力・モチベーションの両面で超強力なメンバーのみでチームを構成する、②魅力的なインセンティブ(金銭等)を提示する、③アウトプットが低いメンバーを入れ替える、のうち最低どれか1つが必要」です。つまり、優れたベンチャー企業のような要件を満たす必要があるということです。

もちろん、チームにビジョンを示し、苦しい時に鼓舞し、チームワークを促進するような力を過小評価するつもりはありません。しかし、それだけを武器にして自主性に任せた組織運営を、一定のスピードと品質が求められるプロジェクトや事業においてうまく回すのはとても難しいということです。



ではどうすれば良いのか？バブソンの大型カンファレンス(３日間、スピーカー70名！、運営委員39名)で共同委員長を務めていた米国人同級生(ナイスガイ)の振り返りから。彼も上記のテンプレにはまってターンアラウンドしたのですが、その経験を振り返って次のように言っています（抜粋かつやや意訳）。正解というのは存在しないのですが、とても共感できる内容なので紹介します。

「強い権限を持たずにチームをリードするには、自分の領域から踏み出さなければならない。過度な介入(おせっかい)という批判を恐れて、メンバーに過度な自由度を与えるのは失敗の元だ。メンバーは方向性を示されることを期待している。自分が謙虚でありたいと思っていれば、人にあれこれ指図するのに恐怖心を感じるものだ。それでも、結局のところ、もしあなたが人をリードすることに居心地の悪さを感じるのであれば、リーダーシップを求められる立場に立たない方がいい。もしやるなら、自分がどういう立場か理解して、勇気を持ってリードしよう。」

前回紹介した『最前線のリーダーシップ』とも通じるところがありますね。
　　

ということで、今年MBAに入学された方々そしてこれから入学される方々は、イベント運営(特にリーダーシップポジション)はとても良い経験ができる可能性がありますので、ぜひ選択肢の一つに入れられると良いのではないかと思います。

MBA2年目がスタートして1週間ほど経ちました。夏は各地でインターンなどをしていたクラスメイト達が久々に集まって、「夏はどうだった？」が挨拶です。一方、他校の1年制MBAプログラムの友人は卒業してそれぞれ次のステップに進んでいきました。

1年制と2年制。どちらが良いのでしょうか？一つ言えるのは、2年制プログラムに通う私が現時点で、2年通えるのは有難いと思う一方である種の贅沢かもしれないな、と感じていることです。(口述しますが、私にとっては価値のある「贅沢」です）

元々、MBAは2年制がメインで、今でもその中心である米国では2年制が主流です。しかし、欧州のMBAは1年制が多く、米国でも1年制や夜間プログラムの拡充が進んでいます。2年間のプログラムは、経済的負担が大きい上に、ビジネスの現場から離れる期間が長すぎるという批判があり、より安価で柔軟に組み合わせられて「Just in Time」なビジネス教育が個人からも企業からも求められるようになってきています。

その一例が、スティーブ・ジョブズが最近引退したアップルです。カリスマ経営者が去った後を担う人材を育てるために、イェール大学MBAの元部長(Dean)を迎え入れて、「アップル大学」を設立しています。今後はそこでアップル流に味付けされたビジネス教育が行われることになっています。

他の企業でも、より複雑でスピードアップするビジネスに対応できる人材を育てる必要性と、自社にフィットした教育内容を両立するために、ビジネススクールで使われているケーススタディやフレームワークを素材として、自社流にテーラーメードした研修プログラムを構築していく動きが広まりそうです。



では、従来型の2年制MBAは衰退に向かうのでしょうか？

私は以前の記事（なぜ派遣留学生は辞めるのか？　～「破壊的」自己革新＠MBA）で「破壊的」自己革新と「持続的」自己革新というLilacさんの言葉を紹介しています。その言葉を使うと、「持続的」自己革新が目的であれば、1年制で十分であるように思います(夜間プログラムなら2年)。別の表現をすると、ファイナンスやマーケティング、戦略論、オペレーションの基礎知識といった、ハードスキルを身に付けることを目的にしている場合です。そして、多くの企業が人材育成のためのビジネス教育として求めているのはこれです。

一方で、2年制プログラムだからこそ、と感じられる部分もあります。それは「破壊的」自己革新に属する部分で、MBA課程ではリーダーシップやアントレプレナーシップ(の一部)などの分野、また、授業以外でのコミュニケーションやチームワークで培われるところです。これらにじっくり取り組むのは、どうしても詰込み型になる1年制プログラムや、現業と同時並行で時間的・精神的余裕のなくなりがちな夜間プログラムでは難しいように思えます。

変わる・進化するには、そのための活動をする時間が必要で、考える時間も必要です。さらに人は変わろうしても変われない存在で、考え方を本当に変えるには結構長い時間がかかると(個人的経験も踏まえて)思います。そういう目的を達成するには、2年制MBAが適していると感じます。

2年目のプログラムがスタートし、私はハードスキル以外の部分で成長の機会が豊富に与えられていると感じています。そういう意味で、私にとっては2年制は価値のある選択になりそうです。もちろん、これは機会費用との見合いですが。

ということで、フルコース・フレンチ型の2年制MBAは今後も有り続けるでしょうが相対的な比率は低下し、定食ランチ型の1年制MBAや夜間MBA、中食(デパ地下惣菜)型の企業内ビジネス教育、ファストフード型のインターネットビジネス教育が増えていくのでしょう。そして、一部で指摘されている通り、そういった多様な提供方法に対応した素材（ビジネスケース等）を作るプロセスに、ビジネスチャンスがあるのだと思います。