ほぼ週刊 MBA留学ノート

日本企業のリーダー層、つまり経営陣やシニアマネージャー(部長級以上)は、欧米・アジアの企業と比較して所得が低いという調査結果が出ていた。その理由はいくつかあるが、その一つは人事制度に起因している。

多くの日本企業では、人事権は人事部が持っていて、部門の長ですら限られた人事権しか持っていない。例えば、部長が課長の働きに満足していないからクビ、とはなかなかできない。採用も然り。自分が気に入ったとしても、必ずしも採用できるわけではない。

そのためリーダーは与えられたメンバーで戦うことになる。良くも悪くも。リーダーが無能であっても、メンバーの優秀さでカバーされるのが良い方のケースだ。日本企業に勤めた人なら分かると思う。明確な戦略も指示もないし、マネジメントらしいこともしないにも関わらず、チームメンバーが自分たちで考えて行動して、それなりのアウトプットを出すことは珍しくない。

一方、海外企業はこうではない。リーダーは人事権を持っているので、自分の選んだメンバーでチームを組む。メンバーを自分で選べないのに責任は取れないと考える。優れたリーダーは優れたメンバーを集めて、成果を追求する。合理的である。だが、これはダメな方にも作用する。スティーブ・ジョブズの有名な発言にもあるように、Bクラスの人はB・Cクラスの人を連れてくる傾向がある。というか、基本的には優秀でないリーダーは自分より優秀な人を選ばないことが多く、優秀な人もそんな人のところで働くことは敬遠しがちだ。しかもこれは連鎖する。いまいちなDirectorは、もっといまいちなManagerを採用し、そのManagerはさらにいまいちなStaffを連れてくる。結果は言うまでもない。

このように、組織の力がリーダーの器に規定される傾向が日本企業よりずっと強い海外企業にとっては、リーダーの資質が業績に与える影響はより大きい。なので優秀なリーダー層の価値は高まり、報酬の水準が高くなるのは自然なことなのである。

データサイエンティストという言葉がハイプカーブの頂点にいるようだ。「21世紀で最もセクシーな職業」なんていう呼ばれ方もしているらしい。IT業界の悪癖で、これに当て込んで効果が怪しげな研修やセミナーも目白押しなのが、海外にいても聞こえてくる。

では、そうやって煽っている人達が言うとおり、データサイエンティストという肩書きを持った専門家がこれからビジネスの現場を闊歩していくかというと、僕はかなり懐疑的である。

データサイエンティストや、それが注目されるきっかけとなったビッグデータのハイプは、これらの概念がまだ新しくて、一部の人を除いてよく分からないという現状が支えている。つまり、今後、大量の非構造化データの扱い方や、その分析手法と使いやすいUIが整備されるにつれ、秘密のベールは少しずつベールを脱いで、熱狂の後の落胆の谷を経て、定着していくことだろう。

そうなった時に、企業においてデータの分析を行う主体となるのは、データサイエンティストという専門家というより、いわゆる現場の人間なのではないか。なぜなら、データ分析において最も代替困難で付加価値があるのは、ビジネスの文脈だからだ。

統計学、分析手法、それを支えるシステムの知識は大事だ。ただし、それらはあくまで付随的なものであって、そこそこの数の人間が学び始めればコモディティと化しやすい。ITの進化もそれを後押しする。

よって、僕としては数年後には、ビジネスの人間がそれらの必要な知識を学ぶのが大事、というところに話が落ち着くと思っている。以前にもこのブログで書いたが、同じく流行りのデザイン思考にも同じ事が言えるはずだ。

さて、このエントリーが先見の明のなさを露呈した恥ずかしい記録となっているのかどうか、数年後に忘れず振り返ってみたいものだ。

異文化で働いて、その大変さの一端を体験したときに、自分より遥かに厳しい環境で成功を収めた人への心からの畏敬の念が生まれ、そして少しでも学ぼうと思うのは自然なことだろう。

そうして最近、何冊か手にとったのがカルロス・ゴーン氏の本だ。

　　

日本にいたときから、ファンというと変な語感だけれども、応援しつつ、尊敬していた存在である。

このリンクの二冊『カルロス・ゴーン経営を語る』『Shift』は、元々はフランスで仏語で出版された本の日本語訳と英訳である。ずっと昔に日本語版を読んだことがあったのだけど、今回は英語版で読んでみた。

久々に読んだ感想としては、何か特別なことや、複雑なことが書いているわけではないということ。そういうのを期待して読むと、「なんだ、普通の事しか書いてないじゃないか」と思ってしまいそうなのは、半生を短い紙面で表現したからというだけではないはずだ。

実際に異文化・異業種が絡みあう環境で働いてみると、いかにシンプルなメッセージが大事かが分かる。多様性が豊かな環境では、同質的な集団の中で阿吽の呼吸で通じる複雑・繊細なメッセージは理解されないか、誤解されるのが関の山だ。

いかに無駄を削ぎ落したシンプルな方針を、シンプルな言葉で伝えるか。それが勝負。一方、その的確かつシンプルな方針・言葉を紡ぎだすには、高度な思考と、地道でタフな作業が必要とされる。

いわゆる「グローバル人材」の究極系ともいえるゴーン氏の半生を辿りながら、何が彼を形作り、どういう思考が彼の成功を支えているのかを考えられる良書である。答えは書いていない。だが、彼の背中から学ぶ上で、大いに参考になるはずだ。

長らく更新していなかったのだけれども、MBAを卒業して1年、アメリカで働いて1年経ったので、自分用のメモを兼ねていくつか記事を書こうと思う。

今回はベタに英語の話。

グローバル人材という言葉が日本でバズワードになったのに合わせて、メディア上で英語の話題が増えたのが米国にいる自分ですら感じられる。そういう中、「TOEIC 500点台でも英語でビジネスはできる」的な記事が、自称グローバル・ビジネス経験者によって書かれているのも目にする。大抵、記事の中身は、著者の経験上、基礎的な英語だけでもビジネスをするには十分だ、というものだ。

それって本当なんだろうか？

答えはYesでもあり、Noでもあるというのが、1年間ではあるが英語で働いてきた僕の答えだ。

例えば、僕が画期的な発見をしたノーベル賞受賞者で、招かれて外国で英語でスピーチするのであれば、英語が少々下手でも構わないだろう。聴衆はアクセントが聞き取りづらくても、単語の使い方がおかしくても、僕を責めるのではなく、それを乗り越えて僕の意図するところを汲み取ろうとするだろう。こういう場合に、高い英語力は必ずしも必要とされない。

一方で、僕が全く新しい、複雑な概念の新サービス案を米国企業に売り込みたくて、かすかなコンタクトポイントから関係を構築して、最終的に上層部を説得して多額の投資を獲得するのがミッションであれば、かなり高度な英語力がなければ、まず話にもならないだろう。

結局のところ、「ビジネスで求められる英語力」に普遍的な基準はなくて、当然ながら状況によって異なってくる。その中で、私の経験上、重要と思われるものを簡単に整理したい。

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・自分の立場

一般的に、自分の立場が相手に対して優位→中立→劣位となるに従って、求められる英語力は高くなる。例えば、あるコモディティ商品・サービスを売る側は、通常、買う側より高い英語力を求められる。あるいは、売り込む場合でもその商品が差別化されていて非常に魅力的であれば、英語力不足など問題にならないこともある。

・コミュニケーションの目的

意思表示→論理的説明→説得→売り込み、の順に難易度は上がる。「こうしたい」と言うだけで良い意思表示より、筋道を立てて説明する方が当然、英語力のハードルは高い。説得となると、感情を考慮した言葉遣いも求められる。さらに売り込みとなると、より抽象的な印象をコントロールするような繊細な語彙力・言い回しが必要だ。アクセント(日本語なまり度)も印象面に影響する。

・専門性・抽象性

より専門的で、狭い分野の具体的な話であれば、そのカテゴリの用語さえ一通り覚えてしまえば、容易にコミュニケーションしやすい。

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なぜこんな話を1年の振り返りとして書いているかというと、僕の仕事上、「売り手側で、説得・セールス活動を、抽象度が高い分野も含めて」することが求められていて、それを実行するのに、英語力がまだまだネックになっているからだ。説明することはできても、相手の腹にストンと落ちるような話の仕方はやはり難しい。

アメリカに行くだけで高く飛べるようにならないように、純ドメ日本人は、アメリカで働いているだけでは、このレベルの英語力は簡単には身につかない。それは、アメリカでの職業生活が長い日本人ビジネスマンでも、このレベルに達している人が決して多くないことから分かる。

語学面では、ただ漠然と、そのうち上手くなるさと考えるのはリスキーであり、計画的に英語力を向上させていく努力が必須だと身に沁みた1年だった。

日本企業がグローバル化するにあたって必ず海外で直面する、組織構造の選択という課題について、米国企業と日本企業を比較しつつ、考えを簡潔にまとめてみようと思う。対象としては大企業を意識している。

米国企業の組織はまさに積み木で作った巨大な構造物のようなイメージだ。様々な形をしたブロックを組み合わせて、求める形を作っていく。組織の長としての経営者の役割は、組織構造・レポートラインと、それが機能するようなインセンティブ設計を適切に設計し、よくできたレゴ作品のように強固な組織を作ることである。設計は慎重にしないといけない。ブロックには柔軟性がなく、設計ミスによってできた隙間を自然と埋めるような柔軟性はない。

一つ一つの積み木の形はJob Descriptionで規定されていて、企業と社員の間で明示的に合意される。積み木の形が先に決まっていて、それに合った人材を採用するという方式なので、人の入れ替えは比較的容易である。米国の雇用形態がAt-will Employmentと呼ばれる解雇自由な制度となっているのは、これとリンクしている。ま、そんなこともあって、社員が自分のボスに気を使う度合いが日本の比でないのは自然な成り行きである。だって嫌われたら、明日には席がないかもしれないんだから。



一方の日本企業の組織構造を端的に表現するのは、米国企業よりずっと難しい。日本の典型的大企業がHPに載せている組織図というのが必ずしも本質を表現していない、というのは、飲み屋での「うちの会社、毎年組織変更してるから、もうどうなってるのか分からないよね（でも仕事に大して影響ないように感じる）」なんていう会話が象徴している。社員個人レベルの話だと、Job Descriptionなんて、「何？それって美味しいの？」の世界である。

とはいえ、それが（問題を抱えつつも）機能しているのは、個々の社員がある程度自律的に仕事内容を規定・変更・調整するからである。「それは私の仕事じゃない」という発言は、本来はそうであったとしても、本人の信用を傷つける。末端の一社員であっても、部署全体、できれば会社全体を考えて、成すべきことを判断していくことが暗黙のうちに求められる。ユニクロの柳井氏が「全員経営」を掲げているのは、これの強みを明確に理解した上で強調する行為である。

話が少しそれるが、日本企業が新卒採用時に大学で身に付けた知識・スキルを問わずに、人間力()みたいなものでポテンシャル採用するのは、その後の仕事内容を明確に定義できないからである。

では、日本企業がグローバル化するにあたって、米国型か日本型のどちらが適しているか。（もちろん世の中には他の型もある）

僕は、言うまでもなく米国型だと思う。理由は単純。日本企業の微妙な組織の成り立ちを日本以外で育った人達が理解できるとは思えないし、また、流動的な人材市場にも不向きだからである。当たり前な話ですいません。

米国礼賛ではない。米国ビジネスパーソンの思考形式には、僕にとっては、合理的だとは思えるが、価値観として美学として共感できない要素が少なからず含まれている。こうはなりたくない、と感じるようなこともある。それは僕が日本企業組織における「考えるビジネスパーソン」に誇りのような感情を持っているからだ。

それでも(x2)、日本流の組織論というのは、少しテイストとして残すくらいで、あとは現地の人に受け入れられやすく、機能する方式を米国型をベースに考えるのが、多くの場合は最適解になる、というのが僕の現時点での考えだ。